“下个月，我们的卫生巾品牌即将上线。”“今年，我们新拓展的婴儿山茶树油洗护产品的销量不错。”“我们打算进军美妆。”从小而美的单品聚焦到围绕周边产品扩张，再到如今的跨品类扩张，越来越多的母婴企业活生生地把自己扩成拥有多品类多渠道多生态的大母婴。业内指出，这股疯狂跨品类扩张的背后，是母婴行业的持续增速，还是跑马圈地后的大淘汰，令人深思。
不得不扩品
“不好意思，这段时间，我们的婴儿山茶油护肤系列卖断货了，要再等一个月才有货。”泉州市哆啦树卫生用品有限公司中国区负责人陈振允一边忙着泡茶，一边忙着应付来自全国各地经销商的催货电话。
这家成立于2016年的母婴企业，依靠母公司近十年的纸尿裤生产制造经验，从一款名叫“咭嗳纸尿裤”开始切入国内母婴市场，到拓展高端纸尿裤“贝铂”系列，如今哆啦树母婴旗下已拥有纸尿裤、洗护、腰凳、妈咪包、奶瓶、干湿纸巾等多个母婴系列产品。
“目前，还在考虑要不要拓展卫生巾、女性干湿纸巾等新品类。”扩品类这个事在陈振允看来，是理所应当、顺其自然的事情，只要市面上流行什么，代理商们需要什么好的产品，他们都会想方设法去满足。
陈振允向记者透露，哆啦树母婴一年要拓展不少于30个的新品，这些新品中有50%以上微盈利，差不多只有5%左右可以持续做一年，很多时候都是拓了一个新品代理内部自己消耗，外部市场很难走量。
除了纸尿裤是自己生产，其余的均为代加工，你们的优势在哪里？对于记者的一系列疑问，陈振允坦言，“现在消费者对于产品的要求很高，不是好产品压根卖不动，我们家很多产品的品质都参考欧标。”
这年头，好产品是企业的命根子，谁都不敢以次充好，这就导致同质产品越来越多，消费者的选择面越来越广，利润卖不起来，企业只能一段时间就找一个新品来提升增量。
“我们也不想这么一直扩品类，可你不扩，别人家扩了，就等于你的市场份额被吃掉了，慢慢你就会被淘汰。”陈振允很无奈，这几年哆啦树母婴的增长是有目共睹的，可赚的钱还没有捂热便要持续投入到这场扩品竞争中。
与哆啦树母婴仅5公里距离的洪山文创园内，福建鼻涕虫婴儿用品有限公司（以下简称“鼻涕虫”）从创立伊始便以全品类为战略目标。
鼻涕虫公司负责人杨明克表示，鼻涕虫之所以迅速地成长起来，与其全品类经营的模式密不可分，全品类的优势吸引了很多的代理商，也助力线上经营可以给消费者提供更为丰富的选择。
这几年鼻涕虫的全品类扩张效果不错。这背后，与其自有工厂以及自有纸尿裤原材料供应商的基础密不可分，正因为有生产的基础保驾护航，鼻涕虫的全品类经营模式走得比较顺，并且摸索出了一套自己的生存模式，承接各品牌的oem订单。
据介绍，鼻涕虫有包含客服、设计、企划在内的完善的品牌运作的部门，且团队也较为成熟，对行业的特性及发展脉搏有较为深刻的认识，可以根据品牌方的定位，给出相对应的产品视觉及材质匹配，以及品牌咨询。客户只要提供品牌名，鼻涕虫就能给出一整套完成的产品。
记者走访中发现，抱抱熊由腰凳品类向母婴棉品扩张；小泰克母婴涉及奶瓶、保温杯、腰凳、妈咪包等众多品类；苏珊妈咪由纸尿裤向美妆辅助品转型；亲格也则由婴儿纸尿裤拓展到女性美妆。本土企业如此，国内诸如babycare、kub、好孩子等较为出名的企业也均采取了大举扩张。
这个阶段的扩品类，与早几年的企业扩品类不同，不少企业均跳出原有专注品类的熟识期，选择另一个母婴板块的产品，无论从资金、资源、渠道、人才等方面，对于企业都是一种挑战。
扩品背后的“增量”
纵观近年的母婴市场，全面“二孩政策”并没有给母婴市场带来预想的巨大体量，反之吸引了更多行外人以及国外母婴品牌大举进入中国市场，竞争白热化不言而喻，无论是线上线下抑或是新零售渠道，到处是红海一片。
“我们好不容易招到了一个代理，可纸尿裤的产品周期只有两到三年，为了留住代理，帮助代理留住好不容易吸引到的粉丝，不断地进行品类扩张是目前我们所能够想到的提升企业增量和利润的办法。”陈振允坦言，过去的4年，哆啦树母婴的代理群体和渠道拓展虽没有计划中的好，但整体的销售量却是呈增长态势，企业的利润也不错，主因就是扩品类。
现在拓品类不像以前，只要手里有现金，想要拓什么样的品类都可以在业内找到不错的产品供应商，这些产品供应商大多数有着国外品牌的制造经验，他们既可以提供标品，也可以为企业量身定制产品。陈振允指着手中的一瓶山茶油婴儿护肤霜，这个产品的制造商曾经为国际知名的母婴品牌做过代工。
跨行扩品类的成本逐年降低，也为企业疯狂扩品提供了可能。
作为供应链上游的企业，也同为扩品类的品牌企业，杨明克表示，单品聚焦或是全品类覆盖都有各自的合理之处，关键看商家经营的实际情况，就目前而言，商家均在从单品向全品类延伸。在他看来，母婴市场的竞争很激烈，商家扩品类的很大原因是获客难，需要不断通过品类的丰富及新品推出吸引眼球，也正因为这样，所以鼻涕虫不断在升级工厂的经营，希望为更多商家提供全品类的货源及品牌企划的需求。
杨明克告诉记者，未来，鼻涕虫自有经营将占公司总业务的1/3，剩下的空间主要承接odm订单，为对品牌方提供包括产品ui设计在内的生产端的服务，目前，已经承接了多家订单，双方均合作愉快，互利共赢。
各大品牌齐刷刷选择扩品类的背后，还有一个主因就是新零售渠道的不断崛起，为他们选择扩品提供了新希望。
“过段时间，我们将陆续推出女性卫生巾和卸妆品，此外还有几个单品正在筹划中。”苏珊妈咪公司总经理苏联文对于此次的品类扩张信心满满，他指出，这些新产品主要启动新渠道和新营销方式进行售卖，暂不会考虑放在苏珊妈咪原有的线上或者线下渠道上卖。
之所以如此，苏联文给记者举了一个例子，“目前线下母婴渠道和线上传统电商渠道均被视为传统销售渠道，不仅推广成本高企，流量转化还很不好。我们做过系列调研，发现直播、短视频投放等新型营销渠道的转化会更好，我们会选择把更多精力和资金投放在新渠道上。”
无论是拓展新品类还是尝试新渠道，苏联文此举的目的是企业销售增量。就如业内人士分析的那样，在新渠道企业较为容易获取新增量；在新兴崛起的品类中，企业也可因为较早地进入而获得品类增长的机会点，从而增加增量。
然而，不少企业认为，这个增量只是面子上的增量，因为拓品类而带来的大量库存和资源支出是隐形的，企业往往会忽略投入。怡佳（福建）卫生用品有限公司（以下简称“怡佳”）早在多年前便进行品类扩张，但效果并不理想。
该公司总经理陈德安后来反思说，全品类意味着不能每一个品类都自己生产，找其他工厂代工的话，要有一定的起订量，如果销售没做好的话，这些订单将成为库存，成本及人员费用增加，管理也更为复杂。另外，找工厂代工，价格也比较没有竞争力或者说利润空间会比较小。
无序竞争或导致“无利润”
什么叫无序竞争？百度百科是这样解读的，很多企业是今天能赚什么就赚什么。明天怎么样明天再说，或者盲目跟风，哪里有机会就一哄而起；或者片面追求规模，为大而大，为大而求全。
“现在人人都可以自己创立一个纸尿裤品牌，拉几个朋友做代理，开拓几家母婴店就标榜自己有品牌，乱打价格战。我们太担心了，现在的纸尿裤几乎已经无利润可言了，再往下估计会发展成为各家企业的引流款，买什么产品送纸尿裤。”陈振允道出了对于这个行业的无奈，谈及未来的品牌规划，他坦言，走一步算一步，及时跟紧市场，什么产品好卖就跟着卖，至少在这种模式上哆啦树是赚钱的，效果也不错。
不过陈振允一再强调，好的产品、性价比高的产品一定可以赢得消费者认可。
对于上述观点，苏联文也持有自己的看法。“现在的渠道太分散，产品太多，采购信息透明，再加上每一个品类没有绝对的主导品牌，中国的消费层级不同，从而变成行业群龙无首各自为战，这种状况还会持续存在，同时伴随着大幅度的品牌淘汰。”
在这种情况下，企业要根据自身的优势，做好长期规划，围绕品牌与渠道进行有效的品类扩张，更为重要的是，每一个渠道都要精耕细作，在品牌塑造上要有属于自己的个性，如babycare强调颜值、好孩子主攻功能、全棉时代提倡高品质享受等。
在陈德安看来，销售及渠道强大的公司谋求做全品类是正常，一方面可以满足采购商一站式采购，也确实很多采购商更喜欢一站式采购；另一方面，企业自己做商城或引流量也更为容易一些，毕竟品类太单一的话，商城等自己的流量入口难以做起来，消费者的购买习惯，也决定了一站式采购更能满足需求，但进入全品类的考验是全方位的，企业一定要考虑清楚自己的人员团队及销售渠道是否足够强大。
陈德安说，未来的趋势一定不会是全品类，要把自己工厂的品类做好就已经很考验工厂，更何况是全品类，做精做深自己所在的品类在未来更有可能突围市场。在他看来，商家做全品类还不如几家公司一起联营，共同经营各自的强势产品，比如，几个商家共同成立一家销售公司，这家公司就做联营的这几个商家的产品及品牌，这样，相比全品类经营，风险性更低。与其大家都在做全品类互相竞争，不如大家一起抱团合作，用模式来赢得市场。
